La Cajita Embolatada
Video de youtube explicando el mapa mental sistémico:
Mapa mental sistémico:
Escrito Cajita Embolatada
Fallaron los cambios en el tiempo porque la planta interpretó el problema como un problema
puntual1 y no supieron reconocer que era una dinámica recurrente en la gestión. Con el tiempo,
el incumplimiento se fue acumulando, con pérdida de confianza del cliente y desorden
operativo, así que la consecuencia era inevitablemente costosa. La consecuencia fue concreta,
pero alimenta un patrón constante, donde las entregas tardías entre procesos, las prioridades
no ajustadas y apagar incendios constantemente. Cada paso retrasa el proceso y hace que
agrave el retraso, acompañado de la mentalidad de “yo hice mi parte” y la comunicación
demorada, lo que hace que se aumenten los tiempos y muestra una fragmentación.
El problema principal fue la falta de integración entre áreas. Hubo muchos problemas
programando los turnos; el compromiso de ventas no era real, las conexiones entre los
trabajadores claramente no eran adecuadas (por la repetida falta de coordinación). En el
técnico hay cuello de botella porque la tinta no dio el tono y se tuvo que detener la producción
Fallaron al no ver la película completa; cada persona solo se enfocó en lo de ellos, pero no en
el proceso general y del sistema, ni mucho menos en el cliente. No fue definido/evidenciado un
atraso en la impresión o el troquelado como un riesgo financiero. Falta de interdependencia. Es
clave el hecho de que no hubo un trabajo en equipo real.
Fallaron en la aproximación sucesiva porque se demoraron mucho en actuar, cada uno con una
postura altamente defensiva, apagando incendios puntuales en vez de cerrar el ciclo completo.
La ejecución fue prácticamente improvisada, sobre todo porque no hubo un ajuste continuo ni
se hizo revisión de causa raíz.
Hubo una demora técnica cuando no había plan de contingencia al tiempo de secado, una
demora de decisión cuando Fredy Fresco no cambió la prioridad y Hernando Risas no alteró el
tiempo, una demora operativa con los turnos mal armados y una demora estratégica con la
acumulación de incumplimientos.
Fallaron porque el sistema permitió que los atrasos se acumularan a lo largo de la cadena sin
estabilizar el flujo: un retraso inicial (impresión de viernes a sábado) desplaza el troquelado a
domingo y hace que el pegado no quepa. El material tarda y genera cuellos de botella por
capacidad limitada. Se acumularon tensiones internas y externas, que crecen porque no haysoluciones estructurales. Además, se acumuló impacto financiero: despacho aéreo, posibles
penalizaciones, pérdida de pedidos futuros y reprocesos/horas extra.
Fallaron porque no entendieron la estructura, no hubo coordinación end-to-end. El enfoque
debería concentrarse en las palancas que puedan utilizar para aumentar el OTIF y aumentar la
observación para detectar alertas tempranas, ya que también se evidencian muchos problemas
relacionados con la omisión de problemas en etapa de desarrollo.
Fallas por modelos mentales. Principalmente, se desarrolla una cultura de silos (es decir, que
cada uno tiene la narrativa de que cumple si hace su parte), esto genera mucha ausencia de
propiedad en el producto que se está desarrollando. Se normaliza el incumplimiento, ya que
según ellos el cliente ya estaba acostumbrado. Y como ya mencionamos, un modelo reactivo,
donde solo se actúa cuando ya hay un problema relativamente grande.
Fallaron en resistir la conclusión rápida. Apenas empiezan los problemas, se nota que Sonia
culpa a Laurita, Laurita culpa a Fredy, Fredy culpa a Hernando, Hernando a Antonio, etc. No
están mirando que las prioridades están mal definidas ni que sus turnos no están alineados con
el compromiso, están evaluando su información puntual y no las múltiples variables.
Fallaron porque nadie tomó la iniciativa de analizar, esto se puede corregir asignando dicha
tarea. Todo el tiempo hubo suposiciones en la comunicación. Supusieron sobre la solución, ya
que cuando cada uno tenía un problema, suponían que se le daría solución por otra área.
Laurita asumió que la prioridad de todos era el compromiso crítico (lo cual NO era así), Fredy
asumió que la prioridad era mantener productividad y seguir con el fosforito x100,Laurita asume
que coordinar con Fredy ya quedaba el despacho garantizado, y una larga lista de suposiciones
que cada jefe hizo.
A corto plazo se incumpliría el compromiso establecido, lo cual detona una crisis que lleva a
discusiones dentro de la empresa y a la pérdida inmediata de dinero a causa del
incumplimiento (si el cliente cancela).
A mediano plazo, si el equipo actúa rápido, las consecuencias no son tan severas como lo
serían a largo plazo. Se prepara una reunión en Bogotá para presentar un plan. El riesgo de
que el cliente cancele es alto si no percibe cambios.
A largo plazo, la reputación de la empresa se mancha. Una baja reputación significa menos
acuerdos (o ninguno), y esto arrastra la rentabilidad de la empresa; además, el daño a la
reputación es fácil de causar, pero difícil de arreglar.
Fallaron principalmente porque cada uno manifestó que el sistema se comportaba como una
cadena lineal (a causa de B), pero es mucho más complejo que eso; es un ciclo reforzante. Hay
una causalidad no lineal: no hay un único culpable, pero se evidencia que todos tienen una parte de la culpa. Múltiples retrasos pequeños producen uno grande, aumentando costos y
perdiendo la confianza del cliente.
Fallaron porque vieron estratégicamente que el incumplimiento era un riesgo y operativamente
miraron tareas aisladas en vez del flujo completo. El área operativa priorizó eficiencia local
sobre cumplimiento end-to-end, lo cual es crítico. Nunca se pusieron en los zapatos del cliente para evaluar cómo cada acción les afectaría
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